Сервис в клинике на «отлично»

Если у пациента спросить, почему он предпочитает обращаться в определенную клинику, он может объяснить свой выбор множеством фактором – лечением у конкретного специалиста, близостью к дому и т.д. Это – те факторы, которые от персонала и руководства медицинского учреждения зависят весьма опосредованно.

Однако сегодня руководителей клиник всё больше заботит вопрос, как сделать свою организацию на порядок лучше. Иными словами – можно ли соблюсти баланс между качеством медицинских услуг, комфортом пациента и развитием бизнеса?

Можно! – утверждает бизнес-тренер, эксперт сервиса и продаж, автор YouTube-канала «Пятизвездочный сервис» Евгений Горянский.

В интервью «Эстетическому Гид» Евгений рассказал о собственном опыте работы в области сервиса и о том, как связаны высокий сервис, медицина и работа с персоналом.

продажи и сервис

Евгений, как вы начинали свою работу в области сервиса и продаж, чем занимаетесь сегодня и почему называете себя экспертом по сервису?

В нескольких журналах, которые публиковали мои статьи, меня представляли экспертом по сервису. Но я, прежде всего, практик: начинал карьеру в автомобильных дилерских центрах - от мастера-консультанта до директора, где напрямую был связан как с сервисом, так и с продажами. Я должен был комплексно погрузиться во все процессы обслуживание, продаж и сервис, чтобы эффективно управлять.

Сегодня я – сертифицированный тренер Bentley по сервису и продажам, работаю по всей России с самыми разными направлениями бизнеса - от отельеров до турфирм.

Почему я вызвался быть экспертом, осуществляя 52 полета в год и работая с самыми разными компаниями? Потому что сегодня без сервиса не будет продаж. Вначале я тренировал людей навыкам продавать, но потом понял: чтобы пошли продажи - необходимо оказывать соответствующий сервис.

Мне нравится заниматься этими двумя направлениями: сервисом и продажами, к которым сейчас подключился ещё и менеджмент. Развивать навыки, прописывать процессы можно сколько угодно, можно их учиться даже оцифровывать, но этим нужно управлять.

И в этом у меня хороший управленческий опыт: в Австрии я прошел подготовку бизнес-коуча и имею право развивать управленческий состав кадров.
  

Что для вас, как эксперта, является примером наилучшего сервиса в области медицинских услуг косметологического профиля?

У меня был очень интересный опыт работы с направлением эстетической медицины – компанией Мерц в России и частными клиниками лечебной косметологии. 

И в медицине сервис – это всегда комплекс факторов. Знаете, это можно сравнить с рестораном: говорят, что в ресторан приходят на кухню шеф-повара, а возвращаются благодаря не только кухне, но и сервису.

В клиниках – та же история. Есть известные врачи-косметологи, профессионалы своего дела, к которым пойдут даже если они работают не на самом топовом оборудовании. Но потом пациент всё равно начнет оценивать помещение, работу персонала, сервис, обстановку.

Мы должны сделать так, чтобы все перечисленные факторы совпадали, и в сервисном подходе был баланс. Если баланс соблюдается: работает квалифицированный персонал, хорошо отлажены процессы - это и есть будущие продажи. Такой бизнес сможет и будет стабильным.

Какими главными качествами, по вашему мнению, должен обладать главный врач/руководитель клиники?

Это сложный вопрос… Прежде всего, я вижу управленца клиники не только как человека-лидера, который смог собрать команду профессионалов, но и как высшее звено менеджмента, которое выполняет определенный функционал.

Он должен быть бизнесменом, а не только врачом! Потому что проводя тренинги для персонала медицинских учреждений, я отметил определенную специфику: они говорят: «Мы врачи, поэтому мы не продаем. Мы не клиенто-ориентированные, а наша задача главная – помочь людям».

Да, всё это здорово, когда мы говорим о медицинских практиках широкого профиля. Когда же речь идет о косметологии – это обязательно всегда что-то дополнительное. А чтобы человек что-то дополнительное делал, его необходимо мотивировать через определенные техники продаж, это не обман, это не развод, это даже не НЛП.

Это именно четкая, серьезная работа, где главный врач выступает наставником, он - человек, осуществляющий контроль, человек, который ставит конкретные цели, четко выходит за рамки управления рентабельностью бизнеса выше точки безубыточности, потому что он аналитик и умеет считать деньги.

И, конечно, помимо всего вышесказанного, сегодня главный врач – еще и маркетолог, умеющий четко позиционировать свою клинику, проводить различные мероприятия и поддерживать их.

управление персоналом

Как вы связываете качественный сервис и управление персоналом?

Связываю напрямую! Пресловутая история про химию клиенто-ориентированности говорит нам о том, что в коллектив нужно подбирать «правильно» воспитанных людей. И при этом понимать, что многое зависит и от того, насколько главный врач является образцом для подражания в клиенто-ориентированности.
  
С этим часто бывают сложности. Потому что мы часто требуем от людей то, чего не делаем сами. Если я хочу, чтобы каждый врач, несмотря на то, что пациент пришел не к нему, пересекаясь с ним глазами в коридоре клиники, поздоровался, значит, это должен делать и сам главный врач.

Я уверен, что управление персоналом зиждется на основании собственного примера и применении того функционала, о котором мы говорили выше. Без этого не будет качественного сервиса. Просто говорить: «Улыбайтесь!», - не применяя инструменты для контроллинга – мало! Не измеряя степень клиенто-ориентированности, вы не сможете управлять ею.

Как сказал гуру менеджмента Питер Друкер: «Управлению подлежит только то, что подлежит измерению!» Поэтому это очень важно!

Ваша самая любимая и полезная книга по управлению персоналом?

Это, конечно, книга Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует». Дело всё в том, что у многих руководителей присутствует, с одной стороны, стремление быть «хорошим» для сотрудников, с другой, они переживают, что в этом случае сотрудники не будут выполнять указания.

Ицхак Адизес в этой книжке доказывает, что стремление «быть хорошим руководителем» само по себе ложно и не позволяет добиться успехов в управлении персоналом.

Как бороться с текучестью персонала?

А я не готов утверждать, что с ней нужно бороться. Текучесть персонала – очень интересный фактор. В какой-то степени она даже должна присутствовать.

По моим консалтинговым проектам я вижу, если она составляет около 20% в год от всего персонала, это не такой высокий показатель, и он должен иметь место быть. Ведь когда коллектив долгое время не меняется, возможны серьезные проблемы из-за сложившихся у персонала привычек.
  
Кстати говоря, недавно я посещал одну клинику, где меня попросили помочь наладить процессы клиенто-ориентированного сервиса. И столкнулся с очень сложной ситуацией: среди сотрудников много родственников и знакомых, и текучесть кадров просто отсутствует. Я сказал руководству клиники, что невозможно ничего сделать без смены некоторых сотрудников, потому что их «незаменимость» и привычки намного сильнее, чем желание расти и меняться.

У Ицхака Адизеса есть такое выражение: «Нанимайте замотивированных людей на рабочие места и не демотивируйте их!». Так что бороться с текучкой персонала нужно, но начинать следует с себя: рассмотреть ошибки, понять причины ухода сотрудников. Все гораздо глубже, чем можно себе представить – это вопрос комплексный. И бороться со следствием не имеет никакого смысла, если не видеть причины.

Какие методы нематериальной мотивации персонала вы считаете самыми действенными?

Для всех они разные: для кого-то – это пожимание руки главным врачом, для других – конкурсы, для третьих – поездки. Так что лучше спросить непосредственно у персонала.

Можно предложить ответить на тест, где будут четыре-пять вариантов, из которых сотрудник выберет сам. Я часто видел такие ситуации, когда руководители проводили разные мероприятия, корпоративы, походы в боулинги... А люди на них не приходили или жаловались: «Нашли что придумать…».

Здесь тоже важен комплексный подход – необходимо знать своих сотрудников, чтобы попадать в цель. Иногда подарок, который будет передан ребенку сотрудника, станет в тысячу раз более мотивирующим, чем бонус в виде материального вознаграждения.
  
Как правило, в эстетическом бизнесе небольшие коллективы. И это позволит руководителю лучше узнать о жизни сотрудников, о том, что им действительно важно - это и станет самым действенным инструментом: конкретные полезные действия для конкретных целей каждого конкретного сотрудника.

МАСТЕР-КЛАСС ПО УПРАВЛЕНИЮ КЛИНИКОЙ 

Расскажите, почему вы решили провести мастер-класс, посвященный роли главного врача и управлению персоналом медицинской организации, в Лектории клиники GG beauty?

Я недавно посетил эту клинику в центре Москвы, и она настолько вдохновила меня гармоничным сочетанием истории объекта, профессионализмом, гостеприимством сотрудников и эффективностью работы, что - как только во время экскурсии по клинике мне показали Лекторий - я сразу предложил провести курс для главных врачей современных клиник.

Потому что GG beauty по праву можно считать идеальным местом не только для обучения, но и для обмена опытом среди коллег.
 
Мастер-класс Евгения Горянского «Главный врач – драйвер менеджмента. Управление персоналом для достижения целей клиники» состоится в Лектории клиники GG beauty (Москва, Гранатный переулок, 24/4) 29 апреля в 10:30.

Запись на участие по телефону: 8 (495) 22-88-248