Клиника вашей мечты или – Как не наломать дров (часть 2)

В первой части статьи эксперт портала, аналитик индустрии красоты, эксперт по законодательству, регулирующему процессы в эстетической медицине Елена Васильевна Москвичева рассказала нам о том, как не уронить свою клинику до уровня парикмахерской, какими инструкциями должны руководствоваться главврач и директор при разделении обязанностей, как вывести в лидеры идею и как справиться со всеми тяготами красивого бизнеса, если ты стоишь у руля один.

И вот, о чем ещё говорила Елена Васильевна...

Нанимать или не нанимать?

Работать в клинике главврачом или руководителем самому или нанять специалистов? Начнем с финансовой составляющей. Человек, который собирается открыть свое предприятие, должен вложить, по крайней мере, 10 миллионов рублей для того, чтобы стартовать в этом бизнесе.

И эти деньги он вложит не в дорогущее оборудование, а в аренду или покупку помещения, правильный ремонт, установку санэпидрежима, приобретение всего того, что должно быть по стандарту оснащения кабинета и работу над раскруткой предприятия в течение первых трех месяцев. Если у вас нет такой суммы, лучше не ввязывайтесь в этот бизнес, пока не найдете деньги, но не взаймы, а так, чтобы вы могли ими спокойно распоряжаться – это моя твердая уверенность.

Второе: человек, склонный отвечать сам за себя, уверен, что если так делает он, то и другие поступят также. На деле же, оценивая других по себе, мы проявляем свои лучшие качества, но очень часто ошибаемся. Поэтому, открывая клинику и понимая, что ты должен будешь работать с персоналом, ты должен сам ответить на вопрос: умеешь ли ты управлять людьми, знаешь ли ты, чем их мотивировать для пользы дела? Если у тебя нет такого таланта, наверное, не стоит открывать клинику и самому возглавлять ее, и стоит нанять того, кто займется этим профессионально. Но здесь важно предвидеть: человек, который придет к тебе работать, будет просто развивать твой бизнес и верно служить тебе, как раб на галерах, или же он будет преследовать свои интересы и на ошибках твоей клиники, за твой счет приобретет определенный опыт и уйдет. Эта ситуация чаще всего и случается в нашем бизнесе.

Временный управляющий, не понимая, что он руководит процессом, но тратит чужие деньги, начинает ощущать себя гением бизнеса. Наняв трех маркетологов и два рекламных агентства, он придумывает маркетинговую стратегию. Он внедряет новую услугу, купив два аппарата за шесть миллионов. Он набирает врачей, обещая им зарплату и процент. Но из своего кошелька он на все это ни копейки не тратит. У него возникает мысль: «А почему я не могу сделать этого сам?», - и это самое обидное предательство для владельца клиники. Бизнес – это всегда ответственность, и ты должен понимать, что ты не будешь спать ночами, дважды в месяц ты должен будешь где-то находить деньги на зарплату, регулярно разрешать конфликты твоих сотрудников, наказывать, брать на себя грех увольнения…

Если вы готовы ко всему – открывайтесь. Когда вы снимете с себя эту ответственность, вам придется закрыть клинику и какое-то время поработать с психотерапевтом, с которым вы будете обсуждать вопрос: «Способен ли я что-то в этом мире сделать сам?».

Не переступить черту

Все, что относится к хозяйственной деятельности и финансам, должно находиться в ведении генерального директора. А прием на работу он должен разделить с главврачом: квалификационные характеристики нового сотрудника оценивает второй, экономическую составляющую договора – первый.

По вопросу приобретения оборудования главный врач должен дать рекомендации на основании анализа работы клиники:

• обращаются ли пациенты с проблемами, который конкретный аппарат поможет решать, и как часто;
• достаточно ли уже имеющегося арсенала, чтобы это осуществить;
• есть ли по соседству конкурирующие организации, которые уже приобрели такой аппарат, и достаточно ли потенциальных клиентов, чтобы перетянуть часть на себя.

Генеральный директор просчитывает, насколько такая покупка целесообразна экономически, и решение принимается коллегиально.

Дисциплинарные взыскания скорее должен разбирать главный врач, который может оценить, насколько правильно повел себя тот или иной его подчиненный, может ли он выполнять свои обязанности, достаточно ли ему образования и таланта. Но административные решения принимает директор, и именно на него впоследствии ляжет ответственность, если врач, покинув клинику, уведет с собой часть клиентов, или в кадровом составе образуется прореха. Нельзя возложить это на кого-то одного: главврач предлагает, генеральный директор решает.

А решения обо всём, что касается внедрения услуг с точки зрения методики, действенности того или иного препарата - принимаются главным врачом. Директор не знает и не может знать, какой филлер эффективнее и какой бренд ботулинического токсина популярнее на рынке. Но и врач не может выносить решения, ни на чем не основываясь. Он должен наблюдать за тем, кто приходит в клинику (молодые или зрелые, деформационный или мелкоморщинистый тип старения), какие процедуры проводятся чаще (контурная пластика или нити и т.д.), а после, прочитав инструкции к препаратам и официально обучившись работе с ними, выбрать необходимый.

МОСКВИЧЕВА Елена Васильевна Эксперт И напоследок - важный совет генеральным директорам, так как именно они отвечают за финансы: нельзя экономить на обучении главных врачей! Часто клиники становятся такими местечковыми предприятиями, где собираются люди с определенным набором знаний и «создают бизнес». Но за это время в индустрии происходит масса событий: появляются новые приказы, законы, методики, новые врачи-звезды, которые всему этому обучают, новые суды и конфликты. Поэтому и главврач, и директор должны постоянно повышать уровень своих знаний. Ведь стоит им хотя бы на полгода засесть в своей клинике – и они отстают от индустрии. Обучение рядового персонала также необходимо, но проблема здесь в том, что эти сотрудники смотрят на ситуацию с точки зрения своего рабочего места, а не с целью развития всей клиники.